做生意有两个基本规则，一是“从不赔钱”，二是“从不忘记规则一”。如果你属于易于因营业额的增长而获利就失去自制力的那一类人;尤其是你的组织并不精练，请记住日本的一条谚语“利润所在的地方，其附近就暗藏着损失”。当精益生产的目标是“通过削减成本获得利润”时，把想法转化成事物的能力就是获得明显成功的秘密。
通过子公司之一，澳大利亚BoigonPty公司向专门从事特殊零件生产的AVEngineering公司订购了十多种不同的零件。最初供应的产品质量还能满足要求。但时间一久，他们的交货和合同规定条款开始出现执行不力。Boigon公司认为该供应商的效率和反应能力变差。该供应商最终失去了出口合同。
FragranceEngineering公司与一家澳大利亚的经销商就定期供应某类机床进行洽谈。他们发送产品信息、说明书和价格。买家愿意考虑购买这些机器，而不是其正在做贸易的中国机器。澳大利亚的客户已经接受适于该应用的中国机器，所以在性能和价格预期方面，该产品应该是可接受的。买家愿意通过市场检验这些机器，因为最初的价格表明与中国的相适应。
在后续的洽谈中，印度方面根据机器的数量和件数再次报价，最终的价格是中国机器的两倍。印度方面的考虑是，让买家向印度购买基本设备，向中国购买附件和配套工具。现在，你真的认为这行得通吗?我们分析了可能引起出错的原因，并发现FragranceEngineering公司的RM/FG比值几乎是1/10!这意味着生产成本效率不高(国内的客户为买这些机器花费更多)，该产品在国际市场范围内也表现为滞销。在过去两年里，印度仅出口了六台同类机床(根据IMTMA网站公布的数字)也就不奇怪了。通过采用正确的策略、不考虑规格和批量，高效的生产能使产品有竞争力且有利可图。FragranceEngineering公司显然不具备一种有竞争力的策略，而且输给了更有效率的制造商。
当日本制造商不断从美国人手中获得市场份额时，美国人花了较长时间才明白他们在什么地方并怎样被打败。对于接受变化表现出不情愿和僵化，只能使他们输得更多。但是他们确实认识到并通过把想法转变到精益生产的理念，他们不仅卷土重来，而且能收复失地。
在印度，机床行业传统上仅着眼于面前的市场(国内)且看起来对结果是满意的。满意导致自满。如今的市场是全球化的，这也是任何高管的看法。满足于一个缺少竞争激烈的市场是一种更大的威胁。仅满足于面前的市场也可能是因为缺乏一个针对全球市场的良好的竞争策略。在1980年代全球衰退之后，虽然已经把超过80%的产品出口到欧洲和美洲，MKLHubli还是看到了它的市场份额在缩小。他们知道，要提高市场份额，必须重新评价他们的竞争策略。在一个当作是积极战略的生产厂内，他们决定把竞争策略锁定为精益生产。
今日的客户不仅评估产品的设计、质量和价格，他们还强调响应度和效率这两个性能指标。响应度是指你在满足客户的需求方面做得如何，而效率是指你在满足承诺方面做得如何。一些行业已经受到这些性能参数的影响。不久，响应度和可靠性的强调将导致更多的客户要求这些采用这些手段。
对于高管部门，业务模型正变得更复杂且更有挑战性，尤其是如何提高利润和市场份额的问题，最终会导致不可回避的问题：我们能遵循的正确的生产策略是什么?
在制定这样一个策略时，要考虑的一个重要方面是公司实施有效竞争策略的能力。诸如延迟交货、流动资本固定、库存周转慢、响应慢、成本高等各种营运问题，是众所周知的会破坏最佳战略意图的一部分。然而，这些仅仅暗示了更严重的材料和信息流动的潜在问题，它通常是流程设计差的结果。实际上，控制材料和信息流向的流程通常并是高管关心的重点，虽然这些应该是优先考虑的。
改变规则
即使没有深入的了解，一些经理很少在IT投资上犹豫过，从而普遍引来“不能得到投资期望的回报”的批评。失败的理由是因为关注的角度不对。基本上，问题存在于很多经理所认为的生产组织应该运作的方式上。这种管理思路使人们遵循日常的基本原则并使有效竞争策略得不到有效实施。特别是当信息流不正确且缺乏、材料流中断被允许存在时，尤其如此。
来自经理们的常见反应是把经营环境和在他们自己的组织内采用精益生产相分离。因为他们认为这在“这里行不通”。精益生产显然不赞同脱离经营环境。实际上，他们需要做的就是挑战现有的方式或方法。了解并接受老式的、大家认同的经营理念以及大家赞同但不管用的规则已经过时了。虽然不能低估组织内各层次思维定势转变的难度;但必须改变偏见，否则你将不能成功获得真正的精益生产可以达到的水平。
长期被认可的传统生产方法允许信息流和材料流在其通路上被多次中断。现在，这占用时间(加工周期)并显著提高运营开销。即使计算机能以光速处理数据，多数公司的信息和材料流处理碰到的是最差的一种时间-等待时间。发现信息和材料的等待时间高达90%以上也是不足为奇的。如果停下来考虑一下，应该发现有效的竞争策略的核心是响应度和可靠性，而后是减少信息和材料流的周期。
它有必要吗?
我们可向过去已经有此经历的组织学习。发展最可靠和有响应的运作方式能起到决定成败的作用。这本身应该至少足以开始一个精益策略的彻底调查。在东方和西方，许多大型和小型的公司已经成功地把精益生产作为经营战略并取得惊人的效果。你的经营案例可能针对提高以下潜力(取决于你目前的处境)：
◆缩短交货时间50-90%
◆生产周期总体缩短60-90%
◆减少库存超过50%
◆及时交货率超过99%
◆质量提高-大于90%
◆占地面积减少45-75%
◆材料成本下降5-15%
◆成本降低25-50%
◆利润增长-从翻倍到超过10倍(根据基价)
这样的结果足以向任何高层管理团队证明精益生产是最明智的策略。
设想产量提高的潜力有10%。如果间接费用在当前的产量下被完全消化，那么生产的唯一主要成本就是直接材料。随着生产周期降低了60%或更多，而且准时交货率超过99%，多数销售经理将同意市场份额会增长。如果产量的提高真是比较大的，那么至少每个增加的销售额的20-40%是增加的利润，因为唯一增加的费用是直接材料。只要想象什么是可以销售的增加的产量以及这两者之间可以让你赢利的差额。一位客户公司的CEO曾经说过，“有一半那么好，我就很高兴了”。
还有很多其它类似的支持观点。例如，相当数量的间接活动成本是由于公司不能一贯和可靠地响应和满足客户的要求。计划未完成或变化的数量产生很高的间接活动成本，因为组织混乱，不能有效地满足客户的需求。缺乏稳定地满足客户需求的能力，间接活动成本随着组织不具备满足计划和进度表的能力而迅速提高。这些多数成本会计师们当成的“间接成本”实际上是不必要的。
这些不必要成本的很大一部分通常是具有波动效应的间接活动所产生的真实和未知成本，最终会影响收益表和资产负债表。想知道怎样做吗?看看资源的消耗、错过的交货、无利润的销售、更高的生产成本、质量问题和其中的销售费用。在多数情况下，“转变到精益生产值得吗?”的问题可坚定地用“是”来回答。不把精益生产作为经营战略的代价如此高昂，以致它应该成为一种特别优先的战略目标。
你应该做什么?
在先行者或老师的帮助下，开始去你想去的地方的这个旅程总是会更好(参阅：MMT2006年2、3月期的“精益生产-为何没有更多的成功”和Machinist2006年1月期的“调整的奇迹”)。随着经理们越来越多地学习精益生产和精益供应链管理这一竞争战略，人们理解和接受更有潜力的精益生产的理念在变化着。因此，管理层希望能确定和理解：如果从老式、既定的运作方法转变到精益战略，他们的公司能表现得怎么个好法。此时，管理层应该考虑用专家来引导和集中精力评估“按现状”条件与获取精益生产“可能”状态所需的条件。这种集中的评估应该具有迅速评估所需改进的内容，这些改进何时、如何对整个业务表现产生潜在影响。评估的最终结果应该是一个注明有具体改进行动和可衡量的业绩的活动方案。当然，没有东西比一个能极大改善业绩的潜在计划更让人愿意在经营中采纳新且更好的方法。
一旦管理层的理解和接受发展到使你的公司开始走上精益战略，真正的工作开始了。虽然引入流程技术意味着挑战，但比要改变老思想的挑战要小。长久以来建立的价值和信念系统将感到不安，冗长的、以管理为导向的规则和经营理念会被认为是不合适的，并被“有计划的”抛弃。这是采纳精益管理方法周期内的关键点，只有管理层的领导和顽强的坚持才能保证精益真正地得到实施。
我们中的大多数不能识别机遇，直到我们看到它被竞争对手使用。昨日的奋斗要么取得今日的成功，要么被历史遗忘。随着制造业在印度日益发展，由于市场变得竞争更激烈，保持经营可持续发展将来自维持成本持续降低并仍持续获利的能力。到目前为止，精益生产是使得任何经营成功的最佳竞争策略。接受它，采用它，实施它并向它要利润。