尽管一些有效管理的品质是“天生的”或主要通过社会化（个人诚信，充沛的精力和领导驱动力）获得，但是大多数还是后天习得的。2管理主要从实际经验—通过实践、观察和与他人的相互影响中学到。尽管这令人不安，我们发现发展的本质是多样性和逆境。著名的领导力专家沃伦·本尼斯曾总结道：在个人生命中，“熔炉”和锤炼将他们深刻锻造成领导者。然而，很多人观察指出，人们并不总是从经验中学习。为了从经验中获得价值，经理需要反思和巩固那些从经验中得来的经验教训。为了改变和发展，他们必须不断反省—获得对他们行为、态度和价值的反馈和分析。然而，保持客观心态进行评价是很难的。有些机制阻碍人们坦诚地评价自己。经理从不同来源获得的反馈越公正，他们的评价就越精准。
实际上，人们发现形单影只地取得自我发展几乎不可能。为了成长和发展，个体必须寻求帮助。他们必须花时间和精力建立发展型关系网络（上级和同级、组织内部和外部）。从这些发展关系中（如导师或支持者），有潜力的经理能够更好地通过反馈、建议和情感支持从经验中学习。只有当经理愿意承担风险，不掩饰自身的一些缺点，对建设性批评持开放心态—这的确要求很高，这些关系才能发挥作用。
选择正确职位
建立管理生涯始于选择正确职位。经理在决定选择哪个工作机会时，应该考虑两个因素：他们和这一职位（这一组织）之间的匹配度如何？“他们是谁”和“他们想成为谁”之间的适合度如何？也就是说，这一职位提供了哪种类型的学习机会？如果适合度是“完美的”，即这位经理拥有工作必备的才能和特质（个人价值观和企业文化相匹配），这位经理将在最适合他的职位上迅速对企业业绩做出贡献。
不可否认，“适合”是主观的，女性和少数民族经常被排除在外，因为没人觉得他们是“适合”的。个人应对这一现实的一种方法是隐瞒真实身份或真实想法，直到他们一只脚迈进门槛。这一策略十分冒险，如果个人价值和公司文化不相符，那么妥协让步的要求可能相当多。此外，当“扮演”一个不真实的自己时，成为他人值得信赖的领导是非常困难的。
从发展的眼光来看，最好的职位是那些适合度并非完美的职位—它具有“弹性”（才能方面，而不是价值观）。这些职位风险很大，因为经理更容易出错，那可能导致他们的职业生涯进程倒退，或者对企业绩效产生负面影响。但是，他们也能从这类职位中获得新知识、新技能、新视角、新判断。
人们应该寻找这样的工作：他们能够充分利用初期的适合度建立自我强化的成功周期，年复一年，他们获得更多的权力来源，而这些对有效和成功是必不可少的。他们应该追求能发挥所长的职位，并且他们的短板不会成为阻碍成功的因素。他们的核心价值观必须与企业相一致。换言之，“弹性”不可过大，风险应当可控。风险应该在个人能力可控的范围内（出于企业和个人利益考虑）。根据经验判断，在某一特定工作中，如果希望用6个月时间，在学习曲线上取得长足的进步，并获得丰硕的成果，那风险可能太大了。
人们应当从多个领域获取不同的经验以促进和平衡自身的发展。这就是经理在本章开头提到的，她在运营、销售、生产和营销领域轮岗。那些能够超越他们初始优势以成长并发展各种才能的人，更容易取得进步，因为他们拥有满足工作变化的必要能力。在这点上，研究是富有启发意义的：把那些“脱轨”（止步不前、后劲不足）的高潜经理和那些处于高位置的高潜经理进行对比，那些“脱轨”的经理有一个显著特点，就是初始优势（例如，“亲自上手”的风格或者技术精湛）之后变成“致命弱点”。当面对新挑战的时候，这些经理继续依靠他们最初的能力，甚至当这些能力不再够用和适用时，他们也没有或不愿发展其他互补的能力。
在发展特殊领导能力方面，寻找涉及变化和弹性的工作需要付出代价。例如，引进一种新产品或者一套信息技术系统，重振成熟的业务，或在国际市场上建立子公司。这些任务的属性需要个人明确方向，并将方向（愿景和策略）传递给不同的利益相关者，并明白如何动员利益相关者执行新战略并实现愿景。变化越具有革命性—相对于演变性，则领导力学习的机会就越强有力。
拥有良好开端
为了在选择职位时在适合和学习机会之间做出恰当的权衡，经理必须认识到他们的优势、短板、动机和价值。然而，他们只能通过经验认识到“他们是谁”以及“他们想成为谁”。随着工作经验的积累，他们有机会做出选择并检验那些选择，并逐渐明白“他们擅长什么”，以及“对他们而言什么是重要的”。
因此，那些较早走上管理道路的人或许对自身的才能、动机和价值只有朦胧的认知。通常，由于选择了不适合自身能力、动机和价值的工作和公司，他们的起步并不好。因为他们不清楚自己是谁，自己到底适合什么，他们只是被薪酬、魅力或者威望所诱惑。一些人把“好”机会定位为在社会环境中流行的事物。这些人失去工作是因为工作是“流行”的选择，而不是因为受到同事、产品或者服务的刺激。对少数人而言，他们被赋予建立发展关系的特殊挑战（将在下面讨论），最好关注一下他们与同事相处的和谐程度。
在其他例子中，人们选择要求过高的工作。因为他们没有完全认识到自身的优势和短板，他们让自己陷入焦头烂额的境地。例如，刚毕业的MBA，以前从来没带过下属，可能将承担相当大的人员管理职责，而他们对存在的风险毫无感觉。职业院校的毕业生在高度政治化的环境中工作，要谨慎小心一些，因为只有在人际方面非常老练的人才能茁壮成长。
那些刚刚从事管理工作的人，通过用心和系统的内省获得自我洞察。他们尤其应该通过以往和当前的经历中具说服力的主题来解释他们的核心优势、致命缺点和核心价值。例如，为了决定是否从事领导职位，人们应该反躬自问他们认为最有趣和满足的工作是什么：
我喜欢合作性工作吗？
· 我想成为能实现自我的团队中的领导吗？
· 我曾经主动教授或者指导过别人吗？
· 我发现处理棘手的、模糊的问题让人饶有兴趣吗？
· 我能管理好压力（比如经常加班、艰难的个人决定）吗？
如果对于以上大多数问题不能给予肯定的回答，那就预示着他们既缺乏成为一名有效管理者的个人品格和特质，也缺乏必要的动机。
如果人们选择适合自己的职位，他们就能够充分发挥个人综合能力，并将其转化为公司或工作中所需的专业能力，并发展关系，在相对较短的时间内为企业绩效做出贡献。一旦他们开始为公司业绩做贡献（可能起初微不足道），他们的业绩记录和公信力就会水涨船高。因此，人们开始主动找上门，并渴望与其共事。换言之，他们的关系网将进一步扩大。有些人将乐意支持他们甚至指导他们，为了他们甘愿冒风险，将他们提升至更具挑战性的岗位上。由于那些职位，他们学到了更多的专业能力，发展了更广泛的人际关系，也因此在一个更重要的职位上为公司核心目标做贡献。
很快，成功循环开始自我强化。他们的业绩记录和公信力继续提升。当他们获得更多权力，建立更为广泛的人脉关系时，他们发现自己处在关系网络中更核心的位置，因而他们可以获得更多的权力和机会。一旦他们开始前进，他们将获得更多的正式职权，并且可以进一步巩固他们的权力（图12-1动态描述了这一过程）。
承担拓展性任务
拓展性任务通常与大量职位权力相关联。正如《上任第一年1》中所述，职位权力来源包括相关性、可见性和自主权。通过在与公司业绩高度相关的问题或项目上历练，个人能够获得对于实现公司目标重要的专业能力。但是，高绩效表现和对企业成功做贡献还不够。为了获得与成功相关的薪酬，其他人必须认识到个人的业绩。与战略相关的任务通常公司有权力的人能够看到，因此从事与之相关任务的人可能获得珍贵的回报（其他人羡慕的职位、加薪和升职等）。最后，自主权会催生和发展“敢为人先”和“改革创新”—简而言之，就是引领企业（特定部门）的前进方向。这些特殊的才能在现代组织中尤为重要，因为企业需要面对并适应新环境中的突发事件。
最有效和成功的人不会被动等待别人给他们提供职位，他们会追求或创造职位。他们“投资”已有的权力，并希望“连本带息”一起收回。如果一位经理有志于发展他的领导才能，尤其是设定方向的能力，他应当寻求自主权不断扩大的职位，或者愿意授权给下属的上级。当然，自主权通常伴随着模糊不清，还与压力和失败的机会有关。
高级经理关注职业进程的正确指引，他们不仅关注看得见的头衔、升职和加薪，而且也关注看不见的事物（诸如更具挑战性的任务）。例如，管理学教授韦伯（Webber）在他的著作中指出，那些对他们职业生涯最满意的人努力向公司的“权力轴心”移动。如果能够获得向中心移动的机会，他们从不在头衔、薪水或先决条件等方面挑剔。他们同样反对在他们没有准备好之前，企业对他们“过度关注”，如果提拔太快，他们很难从行动的结果中学到东西，也没有机会巩固和掌握来之不易的经验教训。人们往往低估了掌握一项工作任务所需的难度和时间。正如博诺玛和劳勒所观察到的：“级别较低者的最大敌人就是自己，他们把职业生涯的头五年误认为是整个职业生涯……就一般的管理而言，一个成功的职业生涯类似于爬梯子—跨越梯级几乎总是给全体人员带来安全风险。”
但是把个人的职业生涯严格比喻为一个梯子是不对的。那些最善于管理职业生涯的人都是战略性地进行设计—他们知道自己在哪，也知道自己想去哪。他们设定目标，定期回顾并修订，他们持续地扫描环境以预测组织需要什么，以努力发展他们应该掌握的知识与技能。他们并非出于一己之私利只考虑实现自我抱负，他们甘愿冒一定风险去寻找可以让自己成长的职位，以便在此位置上为公司目标做出贡献。一位经理讲述了他从导师那里学到的重要一课：
他是我的角色楷模，因为他并没有工作头衔，他不是非要一份工作。据我理解，他非常重要，十分清楚如何利用公司的间隙完成应该完成的工作。比尔在这方面算得上行家里手。我记得曾经向他征询职业生涯阶梯的问题，他说：“职业阶梯！是什么让你产生这样的想法？生命中有什么事儿像梯子一样简单？”
经理在战略性考虑自己的职业生涯时，可能选择横向的而不是纵向的移动，因为他们认为这样做将有助于拓宽他们的技能水平，使他们在更好的职位为组织服务。这些个人愿意承担适度的风险。例如，他们可能从一个直线业务岗位调动到一个后台行政岗位，前者他是负责人且成果可以衡量，而后者需要他在缺乏正式职权的情况下发挥影响力，在组织中建立一个完全不同于前者的关系网络，而这有助于培养他有效影响他人的能力。他们也可能自愿去国外工作（如将新品引入新市场）。在经济全球化的背景下，这样的职位很有意义且容易被关注，在组织日益增长的进口环境下，也为员工提供了获得专业能力和业绩记录的机会。此外，这些全球化的工作任务还提供了发展重要领导力的时机，例如冒险精神、处理模糊数据，以及对不同文化背景人群的理解。当然，风险和这些任务紧密关联，他们通常需要发展新的营销专业知识，学习一种新语言，或学习如何与不同文化背景的同事共事。另外，总会存在“视野之外、意料之外”的风险。
建立发展型关系网
战略性考虑职位选择的人也会战略性考虑他们的关系。花时间和注意力培育关系网络不仅有利于经理获得有“拓展性”的工作任务，而且也有利于他们管理与这些任务关联的风险。例如，因为他们与有影响力的人联系交往，所以当他们完成外派任务回国时，就不容易被遗忘和忽视。
那些最有成效管理职业生涯的人培育多元的、不同的发展型人际关系，致力于建立一个“个人指导委员会”（教练、支持者、保护着、角色典范和顾问等），相反，他们从来不寻找一位“十全十美”的导师（很多人这样做）。他们根据工作和成长需要将时间分配在关键的关系上，而不是根据自身的习惯和与谁最合得来。他们把握时机构建合作伙伴关系。例如，他们可能被推荐参加一个专项工作小组，即便这意味着额外的工作，他们也会紧紧把握住，因为这提供了与上级和不同职能平级沟通的机会。久而久之，这种接触有利于建立发展的关系。这种类型的工作也是提高与不同支持者沟通技巧的机会，而这是很关键的一项领导才能。
此外，领导者不会为谁将成为一名“好导师”而烦恼，而是聚焦于成为一个“完美的门徒”，以便吸引他人一起共事。他们认识到辅导关系要求相当大的投入，而且需要两位伙伴共担风险。他们和导师共担责任，以确保这种关系成效显著、互惠互利，他们在收获的同时，也最大努力地回报他人。
为了帮助MBA明白成为一个“完美的门徒”意味着什么，我写了一个“新经理升职记”，记录了她从最初的人事助理实习生到独当一面管理一家公司的传奇发展历程。这位经理不断学习，积蓄力量为未来成功做准备。她知道应该向他人学习，她给我们讲述的事件证实了这一点，当她第一次做新的招聘政策时，她与一位高管的互动交流如下：
他是一个很特别的人。如果我需要和他商量事情，他会建议我在一天快要结束的时候去他办公室找他。我们交流15～20分钟，其他人也会慢慢来到办公室，讨论公司政策，现行政策中存在的问题，或者进展中的项目。他从不让我离开，正是这种方式让我很受用。所以，我这个刚出校门的人居然在办公室和CEO坐在一起。这是我人生中的第一次，我很识趣地安静地坐在一旁，不引起他们的注意。之后，当谈到公司重要的项目的时候，我也参与进去了。无疑，他给了我机会，但不是所有人支持他的这种做法。但是他让我们接触了公司的高层，帮助我们更好地了解企业文化。
这位新经理对反馈很开放，所以她的导师可以坦诚地告诉她有关她完成的（或者是没有完成的）事情，她做事情的方法，以及公司里其他人对她领导风格的看法。她可以利用反馈意见来发展更为有效的管理风格，她常常向他人征询以下问题：其他人和她一起共事感觉如何？其他人和她相处感觉如何？他们是否感受到了激励和鼓励？如果不是，她的行为没有效果吗？这种洞察力可以帮助个人修正和改善他们的行为，提高他们激励和鼓励他人的能力。就这点而言，有效的领导知道，他们可以向同级和下属学习，就像从上司那里学习一样。
对于刚刚任职的领导而言，关系是确保他们不断发展和事业成功的关键。导师和支持者向他们提供很多富有挑战的任务，他们可以从工作中学习，培育更广泛的关系网络，对公司做出贡献。如果人们无法得到“拓展性”的任务，那么他们也就没有机会提升自己的专业能力。当今企业变化日新月异，个人的专业能力可能很快就贬值了。这个“不知不觉”的过程会不公平地发生在妇女和少数民族身上（如美国的非洲裔管理者）。正如埃利（Ely）和托马斯（Thomas）发现的，这或许解释了为什么这些人很难突破公司的“玻璃天花板”—向公司最高层晋升的障碍。有证据显示，在很多情况下，妇女在处理高层管理工作上，比起男性做的准备更少，因为她们没有机会接触到可以帮助他们成长的工作，比起男性们她们分配的工作责任更少，而且有效开展工作的资源也很稀缺。
研究表明，导师和支持者的关系对于公司里的少数民族尤为重要。这些人为了他们会去冒险，如果双方没有牢固的关系，那么个人很难获得不断成长和发展的必备经验。不幸的是，大量证据表明那些少数民族在建立发展关系上进退两难。因为大多数关系需要一定程度的认知、密切的关系和信任，所以指导关系发生在“喜欢”的个人身上也就不足为奇了。建立指导关系对于妇女或者少数民族绝非易事，但它并非不能克服。但是，没有人能对他们的处境保持天真或者愤世嫉俗的态度。
正如之前所说的一样，在选择职位的时候，经理应该关注他们和潜在同事的融洽度。他们应该关注实质的适合，而不是形式上的“适合”：他们在对待企业重大事情上英雄所见略同吗？他们有相似的价值观吗？因为导师发现那些少数民族更难指导（坦率地说，确实如此），他们必须做好充足的准备，付出更多一些。这正如一家公司管理层的某女士所说：“如果派你去抓一条比目鱼，你最好带一条鲸鱼回来。”这不公平，但这却是事实。调查显示少数民族必须争取主动，并努力建立多样的发展关系网络。他们必须准备讨论由于他们和那些希望建立发展关系的人之间的差异所引发的一系列问题。尽管在一些重大问题上表面的一致会奏效，但从长远来看，在关键问题上过分附和是有害的。托马斯发现，有些“包含”差异并且涉及敏感话题的关系比起那些忽视困难话题的关系更容易成功。
